AI 原生组织拆解：七家大模型公司到底怎么组织人、怎么干活

OpenAI、Anthropic、xAI，以及对标的 DeepSeek、MiniMax、智谱、月之暗面。逐家看架构、沟通方式、任务从哪来、用不用 KPI、AI 在组织里算什么角色，再看它们的共性、分歧和代价。

成稿：2026-10-01 来源：49 条（GetNote 笔记 + 公开报道 + 官方材料），每条标证据等级 组织状态变化快，文中结论都带时点

先看结论

「AI 原生组织」不是一种形态。七家公司里至少有五种做法，共同点比想象的少，但有几条规律反复出现。

没有一家靠 KPI 驱动研发，但替代品各不相同

DeepSeek 用不成文的愿景，月之暗面用使命加人才密度，Anthropic 用「下注」和月度规划，MiniMax 用「所有人优化同一个目标」，xAI 用一号位定的极限时间。只有智谱保留了事业部和销售体系这类传统结构。

层级确实少，但少的原因是人少且人强

DeepSeek 研究团队两层，月之暗面联创直连每个人，MiniMax 在 CEO 之下不超过三层。这三家都在 400 人上下或更少。月之暗面内部自己说：扁平是结果，不是设计。

规模一上去，结构就回来

xAI 过千人后被 SpaceX 的管理层接管并重分工程线；DeepSeek 融资后承认部分部门要建层级；OpenAI 从「没有季度路线图」走到 2026 年合并产品线、集中指挥。月之暗面的应对是主动把人数压在 500 以内。

沟通全面文字化、公开化

OpenAI 一切在 Slack，前员工一年只收到约 10 封邮件；Anthropic 人人有公开的 notebook 频道，可以在里面和 CEO 辩论；月之暗面「直接问」，不开协调会；MiniMax 在飞书里和 AI 实习生对话改代码。

AI 已经进了组织图

MiniMax 把 AI 叫实习生，覆盖近 90% 员工；Anthropic 产品团队 65% 的代码来自 Slack 里的 Claude；OpenAI 97.9% 的员工在用 Codex；xAI 的虚拟员工一度出现在汇报线上。瓶颈从写代码转到了验证。

代价是真实的

重复造轮子（OpenAI）、失重感和大厂高管水土不服（月之暗面）、联创全部离开（xAI）、核心作者被高薪挖走（DeepSeek）、倦怠（Anthropic 自己承认）。这些公司的做法都有前置条件，不能单独抄一条。

全景图

两张图：一张看七家公司在「结构化程度」和「任务来源」上的相对位置，一张看人数量级。位置图是基于来源材料的编辑判断，不是测量数据。

组织定位：结构多不多，任务谁来定
点一下圆点看判断依据。位置为定性判断。
↑ 任务自上而下指派 ↓ 自下而上 · 结构少 结构多、层级多 →
点任意圆点，这里显示该公司放在这个位置的依据。
人数量级
口径和时点各不相同，只适合看量级，不适合精确比较。
条长按 OpenAI 4,500 = 72% 的同一比例绘制；OpenAI 与 Anthropic 的人数没有官方口径，证据等级 C。来源：S8、S9、S21、S38、S31、S42、S27。

总对比表

七家公司、九个维度。窄屏可以横向滑动，第一列固定。带「推断」标记的是根据结构反推、没有直接来源的判断。

维度 OpenAI Anthropic xAI DeepSeek MiniMax 智谱 月之暗面
组织原型 自下而上的研究实验室，叠加战时集中指挥 产品孵化器加人机混编团队 一号位驱动的战时突击队，后被科层接管 导师制大型实验室 少层级的效率型团队，AI 当实习生 基模母公司加交付子公司的双层结构 联创直连的「天才集群」
层级 多层，但高管每天在 Slack 直接参与 有管理层；技术岗统一头衔，管理者兼做一线 2025 年三层；2026 年组织图上是 19 人的领导团队 研究团队两层：梁文锋和研究员 CEO 之下不超过三层 董事会、委员会、事业部或子公司 联创到个人，五位联创各对接 40 到 50 人
任务从哪来 研究员和工程师自提；危机时 CEO 发「红色警报」统一转向 Labs 两周一评的「下注」；产品团队月度规划 马斯克定核心指标和时限，工程师主动认领 一半兴趣自选，一半跟模型版本主线分工 模型里程碑；算法和基础设施共担一个目标 研发跟模型路线；商业侧跟客户和交付 联创定方向，个人「直接问」自行组合
KPI / OKR 未见公司级 KPI 描述；2024 年一度没有季度路线图 不用代码行数和 Token 量衡量；团队自定质量目标 没有 KPI 说法；用单一核心指标倒推 无 KPI、无考核、无截止日期 试过 OKR 后放弃，也不用 KPI 未披露；有事业部和销售体系 推断有收入目标 无 OKR、无 KPI、无打卡
主要沟通工具与方式 Slack 承载一切，几乎没有邮件 Slack 公开频道、个人 notebook 频道、双周全员长文宣讲 当面走到工位；几乎不写文档 各团队周会对全员开放，梁文锋出席每个团队的会 飞书；会上公开争论 每周对齐会；委员会集体决策 群聊为主，少开会；年会上员工可以挑战老板
决策方式 谁动手谁定架构，没有架构委员会 项目负责人对结果全权负责；高自主配高担当 拿实验数据说话；卡点由马斯克一个电话解决 寻求共识，梁文锋做重大决定 CEO 亲自终面并深入技术 大事上董事会，日常由委员会几人决定 集体讨论，联创决策；看事实说话
AI 在组织里的角色 97.9% 员工用 Codex，法务和招聘也在用 Claude 是 Slack 里的队友，有自己的职责和权限 虚拟员工进过组织图；一人带 20 个 Agent 重构接口 模型首先要让自己人好用，用来加速下一代研发 「实习生」覆盖近 90% 员工，八成以上代码由 AI 写 对外卖模型和方案为主，对内用法披露少 个人带多个 Agent 干活；员工描述的场景是三人两天的活一人一上午
工作强度 团队差异大；冲刺期每天到深夜 高强度；公司要求主动留白防倦怠 作战室连续数月，办公室有睡眠舱 多数人晚上六七点下班，不打卡 年轻团队，强度未见系统披露 未见系统披露 不打卡，可睡到自然醒；自驱压力大
主要代价 重复造轮子；研究资源被产品挤压，资深人员离开 七成项目被砍；工程师变孤独；倦怠 联创全部离开；汇报线频繁变动 核心作者被高薪挖走；期权长期没有标价 目标统一时有人离职；创始人承认管理是短板 产研裁员重组；员工身份从母公司变子公司 失重感；大厂中高层适应失败

到底是任务驱动、KPI 考核，还是层层汇报

直接回答这个问题。七家里没有一家是纯粹的层层汇报，也没有一家是完全放任。区别在于「谁定义任务」和「靠什么保证大家往一个方向走」。

公司谁定义任务靠什么对齐方向怎么判断做得好不好一句话
OpenAI平时是做事的人自己；危机时是 CEO使命、Slack 上的公开讨论、关键时刻的全员备忘录晋升看「能提出好想法并落地」S1自下而上打底，危机时自上而下
Anthropic项目负责人和团队；Labs 里任何人可以提原型CEO 双周长文宣讲、月度轻量规划、每六个月一次主题对齐看业务结果，不看提交量；两周一次「继续还是转向」评审S12 S13下注驱动，自主和担当成对出现
xAI马斯克定指标和时限，工程师自己领模块一号位本人；全员会结果导向，做成了范围扩大，做不成出局S20战时任务制
DeepSeek研究员自己（非正式部分）；发版时自上而下分工不成文的愿景；梁文锋参加所有团队的会没有考核S27 S28愿景加兴趣驱动
MiniMax公司级技术目标拆下来「所有人优化同一个目标，而不是每人优化自己的目标」S32模型和产品结果；认为日活是虚荣指标目标一致的技术任务制
智谱研发侧是模型路线；商业侧是事业部和客户每周对齐会；委员会未披露。事业部按区域和客户运作 推断有收入口径七家里最接近传统公司
月之暗面联创定大方向，个人自己找事、找人使命、招聘筛选、联创直接对接没有成文标准；有人因此感到「不知道自己做得怎么样」S42使命加人才密度驱动

没有 KPI 不等于没有约束。这些公司把约束前移到了招聘（月之暗面一年 100 多人来自内推，MiniMax 创始人亲自终面），以及股权（智谱 51.2% 员工持股；据网传纪要，DeepSeek 融资后核心员工拿到了较多期权）。得到的一篇笔记提醒：DeepSeek 清华姚班实习生日薪可达 5,000 多元，动力绑定在进门前就完成了。S29

逐家拆解

每家看四样东西：组织形状、日常怎么协作、有意思的做法、代价。来源编号对应文末列表，字母是证据等级。

OpenAI

美国 · 2015 年成立

平时靠工程师和研究员自己推项目，一切在 Slack 上发生；一旦竞争吃紧，CEO 一纸备忘录就能让全公司转向。它同时是七家里规模最大、最像「大公司」的一家。

Sam AltmanCEO
研究 · 核心产品 · 商业与职能2026-05 起 ChatGPT、Codex、API 并成一个产品组，归 Greg Brockman
项目小队例：Codex 首发 17 人，七周上线
Codex97.9% 员工在用
  • 人数2024-05 约 1,000，2025-06 超 3,000；2026 无官方数C
  • 主要工具Slack
  • 代码单一大仓库，Python 为主
架构2025-08 起设「应用 CEO」Fidji Simo，COO、CFO、CPO 向她汇报，Altman 专注研究、算力和安全。2026-04 她病休，5 月公司把 ChatGPT、Codex 和 API 合并为一个核心产品组交给 Brockman，7 月她卸任转兼职顾问。S2 S3
沟通「一切，真的是一切，都在 Slack 上」，前员工一年收到约 10 封邮件。高管几乎每天在 Slack 群里发言。Slack 分多个权限等级，收入和算力成本严格保密。S1
任务与规划2024 年问季度路线图，得到的回答是「不存在」（后来有了）。研究员被看作「自己的小执行官」，各做各的方向看能跑出什么。S1
决策「代码说了算」。没有架构委员会，哪个团队要做就哪个团队定。跨团队借人，聊一次，第二天人就到位，不等季度规划。S1
集中指挥2025-12 Altman 发「红色警报」备忘录：暂缓个人助理 Pulse、购物和广告等项目，鼓励员工临时转组，每天开 ChatGPT 协调会。S4C
AI 的角色公司论文称 97.9% 员工在用 Codex，2025-08 时约 40%，法务和招聘也把它当主要工具。Sora 安卓版借助 Codex 28 天从零上线。S5 S6

有意思的做法

  • 「先开枪，再瞄准」：先发布，再按真实使用反馈改。S6
  • Codex 首发团队是 8 名工程师、4 名研究员、2 名设计师、2 名市场销售、1 名产品经理，研究和产品坐在一起。S1
  • Altman 用一个思想实验来设计组织：要让一个 AI 当 CEO 比我干得好，现在还缺什么、卡在哪。S7
  • 公司对社交媒体舆论高度敏感，前员工的原话是「这家公司靠推特氛围运转」。S1

代价

  • 重复造轮子：排队系统和 Agent 运行框架各有五六套实现。S1
  • 团队文化差异极大，有的像创业公司日夜冲刺，有的按流程走。S1
  • 据《金融时报》，资源从长期研究转向 ChatGPT，非语言模型项目经费被拒或缩减，有资深人员离开；首席研究官回应仍坚持基础研究。S4C
  • 有人在没有路线图的环境里觉得没有方向感。S1

主要来源：S1（B，单一前员工 2024-05 至 2025-06 的视角，之后情况可能已变）、S2–S8。

Anthropic

美国 · 2021 年成立

公开材料最多、做法最成体系的一家：一支 20 人的孵化小队负责下注新产品，产品团队把 Claude 当成 Slack 里有职责的同事，CEO 把三分之一以上的时间花在文化上。

Dario Amodei · Daniela AmodeiCEO · 总裁
研究 · 产品 · 工程 · Labs · 商业Labs 约 20 人，由联创 Ben Mann 带
小队与项目负责人技术岗统一头衔 Member of Technical Staff
Claude在共享频道里有名册、职责和工具权限
  • 人数2023 夏约 160；2026-02 为 2,500B
  • 主要工具Slack、Claude Code
  • 人均提交量2026 Q2 是 2025 年前的 8 倍S13
架构2026-01 调整：原首席产品官 Mike Krieger 转去 Labs 做一线，头衔就是普通的技术员工；Ami Vora 接管产品组织，与 CTO Rahul Patil 搭档。设计团队按 Claude Code、API 平台、企业、消费者四个方向分组，功能归属经常随产品变化重新划分。S11 S18
沟通每人有一个公开的 Slack「notebook」频道，像个人动态流一样写想法和进展，谁都能进；员工可以在 CEO 的频道里公开反驳他。Dario 每两周开一次全员会，带一份三四页的文档讲一小时，从产品讲到地缘政治。S9 S10
任务与规划Labs：任何人提原型，每两周评一次「继续还是转向」，成功率 20% 到 30%，项目超过 4 个人就「毕业」成独立产品团队。Claude Code 团队：放弃六个月路线图，改成月度规划，只有一张小表格，每周确认一次优先级。S12 S13
管理项目负责人对结果负全责但不管人。新来的管理者先当一线工程师，之后也要持续提交代码、每天用自己的产品。给自由的同时要讲清「你想验证什么假设、谁负责」。S12 S13
AI 的角色官方总结的四条经验：默认公开频道，让 Agent 看得到上下文；给人和 Agent 各列清职责和工具权限；人定北极星目标；信任逐步放开，一个 Agent 做、另一个 Agent 查。产品团队 65% 的代码来自 Slack 里的 Claude。S14 S17
衡量不用代码行数或工具调用量，「别拿忙碌冒充进展」。各团队自己定义哪些问题算「不可恢复的坏」，哪些算「可恢复的糟」，并设质量目标。S13

有意思的做法

  • 统一头衔的用意：看到名字下面写着「软件工程师」就不会去问他产品问题；都叫技术员工，默认每个人什么都做。S15
  • 管理者挂一个常驻的 Claude 会话，接上所有代码库、Slack 频道和指标，月度复盘时直接问它「这个月发了什么、反馈如何」。S13
  • 把「什么算好」写成规范文件放进代码仓库，让 Claude 审查时对照；合规、安全边界、产品审美仍由人审。S13
  • 内部应用扫描所有 Slack 频道，找出跨部门自发冒出来的项目，提醒管理者注意。S18
  • 有专门的「老旧功能淘汰计划」，主动下线低价值功能。S12

代价

  • Labs 约七成项目被砍。管理者的做法是复盘会上先说自己的遗憾和挫败。S12
  • 工程师只和自己的 Agent 干活，变得孤独，团队为此专门组织结对和黑客松。S13
  • 2025 年内部调研（132 人问卷、53 人访谈）：多数人能「完全委派」给 Claude 的工作只有 0 到 20%，同时担心技能退化。S16
  • 联创团队反复提醒倦怠恢复期很长。上市后 Labs 能否保持速度，公司自己也当作未解问题。S12

主要来源：S9–S19。官方材料和高管访谈居多，天然偏正面，缺少离职员工视角。

xAI（2026-07 起称 SpaceXAI）

美国 · 2023 年成立

变化最剧烈的一家。2025 年是三层结构、没人说不、不写文档的突击队；2026 年并入 SpaceX 后，管理层几乎全换成马斯克旧部，工程被重新切成五条线。

Elon Musk
2025：联创与经理（仍写代码）2026：SpaceX 总裁督导，Starlink 高管任总裁，9 个管理席位 8 个来自 SpaceX、家族办公室或 DOGE
工程师2025 年初约 100 人，销售也是工程师
虚拟员工曾出现在组织图的汇报线里
  • 人数2026-02 为 1,000+
  • 主要方式当面沟通，作战室
  • 现状除马斯克外联创均已离开C
2025 年的样子三层：一线工程师、联创和经理、马斯克。入职第一天没人安排工作，「谁需要你就去哪」，帮着帮着就成了某个模块的负责人；人事系统里的归属从来没人更新。任何人可以改任何代码，改完给负责人看一眼就上线。S20
任务与时限「没有截止日期，永远是昨天就该完成」。新项目先定一个直接关系到收入或硬件产出的指标，所有事围绕它倒推。被压时间时先抱怨两分钟，然后回头砍掉估算里的假设。S20
决策马斯克「愿意被证明是错的，只要你拿出实验数据」。他的反馈要么非常宏观（只做这个细分市场），要么非常细（算力效率的具体方案）。卡点常常是他一个电话解决。S20
2026-02 重组一周内至少 9 名工程师含两位联创离开，马斯克称这是重组并承认实质是裁员。公开的全员会上宣布四条线：Grok 主模型与语音、编程、图像视频、MacroHard，另有基础设施。他的比喻：几十人可以随便聊，几百人就得有结构，再长大要「分化出器官」。S21
2026-04 之后Starlink 高管 Michael Nicolls 任总裁，内部备忘录写「明显落后」，近期目标是追平 Claude；工程重分为预训练、工具、后训练、Grok Code、视频图像五条线。彭博社 7 月报道称日常运营混乱、汇报线频繁变动。S22 S23 S24

有意思的做法

  • 招聘用黑客松，500 人里挑 5 个。面试题里故意塞一个错误需求，候选人没指出来就不要。S20
  • 「先删掉，确认必须要再加回来」，几乎每天都在用。S20
  • 销售团队全是工程师，理由是信息每多传一层就丢一截，让工程师直接听客户。S20
  • 马斯克和工程师打赌：24 小时内在新机柜上跑起训练，就送一辆 Cybertruck。赌注兑现了。S20
  • 预训练系统约 7 人撑起 10 万张 GPU 的集群训练。S21

代价

  • 讲出这些细节的工程师在播客发布三天后被解雇。S20
  • 关键项目期连续两三个月没有周末，办公室有睡眠舱和上下铺。S20
  • 据报道预训练团队一度不足 5 人，后训练负责人等多名资深人员离开。S24
  • 早期的「没人管」文化在一年内被接管式管理取代，说明这种形态对一号位和规模高度敏感。

主要来源：S20（B，单一员工第一人称，且本人是马斯克粉丝）、S21（A，公开录像）、S22–S25。2026 年下半年的信息多为二手，等级 B 到 C。

DeepSeek

中国 · 2023 年成立

最接近「实验室」的一家。创始人自己说「我们没有组织，靠愿景驱动」。不考核、不加班、一半时间不安排工作。融资之后，这套做法正在被规模和人才竞争逼着调整。

梁文锋更像导师，论文署通讯作者
研究员 100 多人基模架构、基础设施、数据各几十人，交叉分工；另有几十人的产品团队
  • 人数不到 200（2026-04）
  • 构成2025 年初已知履历的 84 人中，超七成本硕、超七成不到 30 岁
  • 二把手没有
架构研究团队只有梁文锋和研究员两层。基础设施团队不是完成算法需求的「内部乙方」，在模型定版阶段就参与讨论。S27
分工2024 年梁文锋原话：「全是自下而上。我们一般不前置分工，而是自然分工……当一个想法显示出潜力，我们也会自上而下去调配资源。」「每个人对于卡和人的调动是不设上限的。」S26A
两条线网传 2026-05 投资人交流纪要：自上而下的部分叫「正式工作」，比如发新版本要分工，希望它不超过员工时间的一半；另一半不被安排，想做什么做什么。S28D
沟通梁文锋出席每个团队的会，了解全局进度和卡点。大部分团队的周会向其他团队开放。他本人不参加季度团建，很少聚餐。S27
考核与节奏没有绩效考核和截止日期，不打卡，多数人晚上六七点离开。梁文锋的理由：一个人每天高质量工作很难超过六到八小时，疲劳下的错误判断会浪费算力。S27
决策纪要中的说法：决策建立在共识上，「不是我一个人决定所有事情」；公司唯一不能退让的核心利益是团队稳定。S28D

有意思的做法

  • 开始一个新方向，常常只是因为三五个人都觉得某个想法不错，就一起做了。S27
  • 允许有人做「一年都可能没有成效」的长期研究；梁文锋把这类前沿探索叫「摸奖」，不占卡也不占编制。S27 S28
  • 不加班的另一个原因是做得少：不做视频生成、不做世界模型、不做垂直应用，「产品很多不完善，我们也没有去补」。S28D
  • 模型的第一用户是自己人，目标是让它帮团队更快做出下一版。S28D

代价与变化

  • 2025 下半年起，多位核心作者离开，竞争对手开出两到三倍薪资。S27
  • 长期不融资导致期权没有标价，员工有疑问；2026 年完成首轮外部融资。S27 S30
  • 人数已超过幻方，是梁文锋管过的最大组织。纪要中他承认：「再不做调整，很多事情没法推进」，部分部门要建立较严谨的层级，其余保持松散。S28D
  • 2026-04 起开始招 CFO、COO、内审经理等支持岗。S49C

主要来源：S26（A）、S27（B）、S28（D，网传纪要，DeepSeek 官方未确认真伪，但关键说法与 S26、S27 一致）、S29、S30、S49。

MiniMax

中国 · 2022 年成立 · 2026-01 港股上市

把「AI 原生组织」写进财报的一家。CEO 之下不超过三层，试过 OKR 后放弃，内部管 AI 叫实习生。创始人的看法是管理的杠杆很低，组织的杠杆很大。

闫俊杰CEO，亲自终面算法岗
负责人
一线按「人才画像」而不是岗位来配
Agent 实习生覆盖近 90% 员工
  • 人数385（2025-09），平均 29 岁
  • 研发占比73.8%
  • AI 写代码超过 80%B
架构招股书口径：CEO 之下不超过三层。2026 年 5 月公司人员在行业会议上说「只有 400 多人」，法务、财务、人力、销售人手都不够，靠 Agent 补。S31 S33 S35
目标管理试过 OKR，行不通。原因是模型研发不确定：下一个模型有很细的计划，但能不能做出来不知道。2025 年的大改动是把算法和基础设施并成一体，「所有人优化同一个目标」。S32
岗位「我们公司其实没有岗位，或者现在有，但我认为不应该有。应该是有几种不同画像的人。」售前自己写代码做演示。闫俊杰拿模型作比：输出越多样，能力上限越高，组织也一样。S32A
招聘与激励看三样：聪明、热情、能不能与人合作。很多人是第一份工作。期权覆盖所有职能。士气低的时候，办法之一是「发更多的钱」。S32
AI 的角色实习生可以看代码库和线上环境；出了问题在飞书里跟它聊几句就改，团队审过就上线。Token 不限量。招聘从筛简历、打招呼到面试评估都让 Agent 参与。2025-10 起全公司推广。S33 S34 S35
沟通闫俊杰承认自己会着急，开会时大家会公开争吵；对事不对人的争吵他认为是健康的。S32

有意思的做法

  • 闫俊杰说自己不喜欢做管理，但非常喜欢研究组织：「很多管理问题其实是组织不顺导致的。」S32
  • 把内部用法和产品迭代绑在一起：自己的模型先在自己公司的开发、运维、销售跟进里用，再发布。S35
  • 把日活叫作虚荣指标。S32
  • 成立到 2025-09 累计花费约 5 亿美元，公司拿这个数字说明小团队的效率。S33

代价

  • 统一目标那次调整后，一部分人离职。S32
  • 闫俊杰自己说公司「现在还不是」他理想中的 AI 原生人才结构。S32
  • 公开信息主要来自创始人和公司本身，缺少第三方对内部运作的深度报道。

主要来源：S31–S35。其中「80% 代码由 AI 完成」「三层」来自公司披露或创始人口述，未见独立核实。

智谱

中国 · 2019 年成立 · 2026 年初港股上市

七家里最像传统公司的一家，也是组织调整最频繁的一家。从清华实验室转出来，董事长、CEO、首席科学家各管一块，靠委员会决策；商业侧从事业部一路拆到独立子公司。

董事会董事长刘德兵 · CEO 张鹏 · 首席科学家唐杰
业务委员会 · 运营委员会
母公司：基模研发与云端平台
子公司：华北、华南交付团队智谱持股 80%，负责人持股约 20%
  • 人数883（2025-06）
  • 研发657 人，74.4%
  • 员工持股452 人，51.2%
治理张鹏的说法：大事上董事会；日常有管业务和管运营的委员会，几个人一起决定。董事长对接监管、政府和融资，唐杰管科研，他自己管日常运营和商业化。S36A
沟通每周开会对齐，重点是让研究和商业化「不是两张皮」。张鹏把 CEO 定位成桥梁和搭台子的人。S36
组织演变2025 年前：政府业务和企业业务两条线，后者由 COO 张帆带，按行业线加城市线铺开，近 50 名销售。2025 年初两线合并归张鹏，张帆年中离职。同年产研中心裁员重组，人员分到各事业部，产品方案不再由公司统一规划。2026-03 华北、华南两个事业部拆成子公司。S37 S39 S41
为什么拆本地化部署占 2025 年收入的 73.7%，但毛利下滑；云端调用占比升到 26.3%。母公司想集中做基模和平台，交付和咨询交给子公司，子公司未来甚至可以服务用别家模型的客户。S37
管理者的自述100 多人时张鹏能叫出每个人的名字；搬到两层楼之后，「有一批人我叫不出名字了」，于是把精力转向机制和规章。S36

值得注意的地方

  • 它展示了另一条路：研发像实验室，商业像系统集成商，中间用股权而不是汇报线来连接。
  • 两家子公司并行，报道认为不排除形成集团内「赛马」。S37
  • 上市后在补战略、人力、财务、法务、审计岗位，也就是在加中后台。S49

代价

  • 有内部员工说部分部门管理水平不高，存在领导权力重叠。S39C
  • 拆子公司让员工面临从「智谱员工」变成「另一家公司员工」的身份变化。S37
  • 2025-10 传出部门解散，公司回应是正常调整、涉及十余人。S40
  • 梁文锋评价智谱的开源「有一种被迫的感觉」，侧面说明两家的驱动力不同。S28D

主要来源：S36–S41。智谱没有公开讲过考核方式，「推断有收入目标」是根据事业部和销售编制做的判断，不是事实陈述。

月之暗面（Kimi）

中国 · 2023 年成立

结构最少的一家：没有部门、职级、头衔、OKR、KPI 和打卡。五位联创每人直接对接四五十人。它把管理的难度转移到了招聘上，也因此对「不适合的人」很不友好。

五位联创每人对接 40 到 50 人
300 多名个人贡献者算法、产研、增长、战略、职能，只有大致方向，没有部门
各人自带的 Agent
  • 人数300+，平均不到 30 岁
  • 规模上限自我约束在 500 人内S43
  • 内推一年 100+ 人
架构公司爱用「团队」这个词，但细到谁属于哪个部门，没人说得清。一位带过近千人的大厂技术管理者加入时被告知，能给他带的人数是 2 个左右。S42
协作要别人配合，「直接问」，不经过领导、不开协调会。一位从大厂来的员工说，原公司白天开会晚上干活，这里不开会就能干活。群聊里信息量很大；八成员工性格内向，并排坐着也更愿意打字。S42
决策联创深入技术和业务一线。年会在每年 3 月，允许所有员工挑战老板。技术上共享所有实验结果，鼓励质疑从目标到细节的一切。没有内部赛马。S42 S44
招聘四个标准：品味、好奇心、泛化能力、学习速率。杨植麟要的是「基础模型型」的人，什么都能学；在大厂 KPI 体系里训练太久的专家被形容为「过度拟合」。S42 S43
流动受访的 30 人里过半数职责变过多次。增长团队的人想转去做产品，公司一开始就同意。S42
背后的理念内部说法是「架构扁平是一个结果」。顺序是业务、架构、流程、组织：先定业务目标和系统架构，流程和组织去适应它们。S43

有意思的做法

  • 项目失败不解散。一个长文本项目三次被退回，团队叫它进「思过崖」，公司调各路高手「饱和救援」，最后做成。S42
  • 一位产品同事描述的工作场景：启动三个 Agent 处理五个市场的 3,000 条反馈，自己只做三个判断，一个半小时出需求文档，过去要三人两天。报道里这是一个示意场景，不是实测记录。S42
  • 17 岁高中实习生可以做论文第一作者。S42
  • 调试排错在预训练和后训练里始终是最高优先级。S44

代价

  • 失重感：一位回流大厂的前员工说，有时早上走进办公室不知道该做什么，也没人告诉你做得怎么样。S42
  • 至少三位大厂中高层入职后没能适应。S42
  • 联创的精力是瓶颈。被问到从 300 人到 3,000 人这套还行不行，受访者都答得很谨慎。S42
  • 早期也有过二十人轮流汇报、联创逐项拍板的漫长周会，说明现在的状态是演变出来的。S42

主要来源：S42（B，独立作者经公司许可驻场 100 小时，未采访联创，叙述带文学色彩）、S43、S44。

时间线：2024 到 2026 的组织大事

放在一起看，会发现 2026 年几乎每家都在动结构，方向大多是「加一点结构」。

  • 梁文锋接受访谈，讲「不前置分工，自然分工」。
  • DeepSeek R1 爆红；月之暗面随后把全公司重心收回到模型。
  • Claude Code 预览版发布，出自 Anthropic Labs。
  • 智谱 COO 张帆离职，政府与企业业务已合并。
  • 前工程师发文讲述 OpenAI 内部运作。
  • OpenAI 设「应用 CEO」，Altman 聚焦研究与算力。
  • MiniMax 在全公司推广 Agent 实习生。
  • OpenAI 发「红色警报」，暂缓多个项目，集中做 ChatGPT。
  • 智谱、MiniMax 相继在港股上市。
  • Anthropic 调整高管分工，扩充 Labs。
  • xAI 一周内多人离职，公开全员会宣布四条线；并入 SpaceX。
  • 智谱把华北、华南事业部拆成子公司。
  • Starlink 高管出任 xAI 总裁，工程重分五条线。
  • 《晚点》报道 DeepSeek 核心成员流失与组织特质。
  • OpenAI 把 ChatGPT、Codex、API 合并为一个产品组。
  • DeepSeek 完成首轮外部融资。
  • Anthropic 发布 Claude Tag，披露 65% 代码来自它。
  • 哈佛商学院发布《AI-Native Firms》工作论文。
  • OpenAI 应用 CEO 卸任；xAI 更名 SpaceXAI。
  • 梁文锋投资人交流纪要流出，提到要给部分部门建层级。

共性与分歧

反复出现的八条规律

规律表现出现在哪几家
用愿景和筛选替代考核不设 KPI，把力气花在招对人和讲清方向上DeepSeek、月之暗面、MiniMax、Anthropic
沟通默认公开、文字化公开频道、个人动态流、对全员开放的周会，减少会议和传话OpenAI、Anthropic、DeepSeek、月之暗面
小队加单一负责人几个人到十几个人，一个人对结果负责，但不一定管人Anthropic、OpenAI、xAI、DeepSeek
管理者也干一线经理写代码，创始人参与架构定版和终面Anthropic、xAI（早期）、DeepSeek、MiniMax、月之暗面
研究和产品互相喂产品需求变成研究问题；模型先给自己人用Anthropic、OpenAI、DeepSeek、MiniMax
AI 有了「编制」叫实习生、队友、虚拟员工，有职责、权限和审查流程MiniMax、Anthropic、xAI、OpenAI
规划周期变短从季度和半年缩到月和两周，甚至没有路线图Anthropic、OpenAI、xAI
规模触发结构几十人自由，几百人要分工，过千人回到部分科层xAI、OpenAI、DeepSeek、智谱；月之暗面选择不长大

分歧最大的三件事

加不加班

DeepSeek 明确不加班，理由是研究需要松弛，而且做的事少。xAI 是作战室和睡眠舱。OpenAI 冲刺期每天到深夜。同样叫 AI 原生，强度可以差一倍。

谁来定方向

xAI 是一个人定，DeepSeek 说靠共识，月之暗面是五位联创，Anthropic 把大量决定下放给项目负责人。方向权集中的公司转向快，但人走得也快。

要不要中后台

智谱和上市后的公司在补财务、法务、合规。Anthropic 把规范写成 AI 可检查的文件。月之暗面和早期 xAI 基本没有。得到的一篇笔记的判断是：只砍层级不建公共基础设施，等于把中后台偷偷摊给每个人。S46

和传统大厂比

对照点七家模型公司的常见做法大厂里看到的情况
资源分配算力向主线集中；DeepSeek 个人调卡不设上限据报道谷歌云与 DeepMind 争芯片资源；阿里通义团队质问为何外部公司用云算力更顺畅S47C
创新机制Anthropic 接受七成失败、快速关项目；月之暗面不赛马阿里多条产品线并行后由集团收编，更像内部赛马，团队间有资源和指标竞争S12
研究与商业同一个小队里坐着研究员、工程师、设计师DeepMind 的长期研究传统与产品部门的上线要求反复拉扯S47C
反例大厂也能跑出小团队：腾讯一个产品经理加三名同事用一个周末做出办公 Agent 原型，当晚决定全公司内测，四个月后升格为独立部门S12

研究视角：数据和框架怎么说

GetNote 里相关笔记和公开研究提供了几个可以用来检验上面观察的框架。

哈佛商学院工作论文 26-090（2026-06）

Hyunjin Kim 和 Rembrand Koning 把约 2,900 家 YC 公司和数万家美国风投支持的初创公司对到员工数据上，比较 AI 原生公司和同行业同期的其他初创公司。S45

小 25%
AI 原生初创公司的团队规模
少 15%
管理者占比；入门级员工占比也少约 15%
少半层
层级深度，控制公司规模后依然成立

论文里最要紧的一条：只是在公司内部用 ChatGPT 或 Cursor，并不能预测团队更小或更扁；差别来自把 AI 做进产品本身。这和「全员用上 AI 工具就是 AI 原生」的说法相反。数字取自二手报道对论文的转述，精确值以论文原文为准。

三个来自笔记的框架

框架内容用它看这七家
组织竞争力公式
腾讯研究院		人才密度 × AI 杠杆 ÷ 组织摩擦。5 到 50 人是自治的甜蜜点，50 到 300 人要引入协调机制，300 人以上必须有系统化的信息基础设施。S43DeepSeek 和月之暗面把前两项拉满、把摩擦压到最低；OpenAI 和 xAI 已经越过 300 人线，摩擦项开始变大。
小前台，强中台
得到笔记		前面是两到十人的小队，后面是很厚的公共基础设施（模型入口、权限、评测、合规模板），旁边有专家处理例外。强的是基础设施，不是人多权大。S46Anthropic 最接近：小队加上写进仓库的规范和自动审查。月之暗面和早期 xAI 有小前台，中台很薄。
让组织对 AI 可读
YC 相关笔记		没记录下来的等于没发生。上下文是资产，代码可以按需再生成。S48Anthropic 官方第一条经验就是「没写下来、访问不到的，对 Agent 来说不存在」。OpenAI 的全量 Slack、MiniMax 的飞书对话也是这个方向。xAI「不写文档」则相反。

能带走什么，不能照搬什么

小团队可以直接试的

  • 给时间留白。DeepSeek 的做法是指派的工作不超过一半时间。小团队可以先从每周固定半天不排任务开始。
  • 规划缩到月。一张表列本月重点，每周问一次「这还是不是优先级」。来自 Anthropic 的 Claude Code 团队。
  • 默认公开写。每人一个公开的进展频道或文档，既给同事看，也给 AI 当上下文。
  • 把「什么算好」写下来。写成 AI 能对照检查的规范，人只审风险、合规和品味。
  • 给 AI 明确的职责和验收。像 MiniMax 那样当实习生用：能看、能改，但上线前有人审；或者一个 Agent 做、另一个查。
  • 定期砍一个流程。挑最贵、最吵、最手工的那个，问它还有没有存在的意义。

有前置条件、不能单抄的

  • 取消 KPI。前提是进门筛选极严，加上足够的股权或薪酬。没有这两样，取消考核只会失去方向。
  • 不加班。DeepSeek 能做到是因为砍掉了大量业务线，产品不完善也不补。想要的多，就做不到。
  • 无层级。在几百人以内、人人能独立交付时才成立。月之暗面自己也在限制规模。
  • 一号位直接驱动。速度极快，但 xAI 的联创在三年内全部离开。
  • 高失败率下注。Anthropic 能接受七成项目被砍，是因为离模型研究足够近、试错成本低，而且有文化去消化挫败感。

来源与证据等级

等级含义
A一手：创始人或高管本人原话、官方博客与研究、招股书、公开录像
B权威媒体深度报道、经许可的驻场报道、单一知情者的第一人称叙述
C二手转述、聚合站点、观点文章、第三方估计
D未证实：真实性没有得到当事方确认

来源清单

编号来源等级取得方式
S1Calvin French-Owen，Reflections on OpenAI（2025-07）B原文 + GetNote 笔记
S2TechCrunch，Fidji Simo 卸任（2026-07-09）B搜索摘要
S3The Next Web，OpenAI 合并 ChatGPT 与 Codex（2026-05）B搜索摘要
S4Dataconomy，「红色警报」后的重组（转述《华尔街日报》《金融时报》）C搜索摘要
S5The Register，OpenAI 97.9% 员工使用 Codex（2026-06-25）B搜索摘要
S6GetNote 笔记《OpenAI Codex 深度解析：从工具到队友》（Codex 产品负责人访谈，2025-12）BGetNote
S7GetNote 笔记《OpenAI CEO 山姆·奥特曼深度访谈》逐字稿（2025-12）AGetNote
S8维基百科、Built In、JobsByCulture 的 OpenAI 人数估计C搜索摘要
S9Fortune，Dario Amodei 的管理方式（2026-02-26）B原文
S10Business Insider，Anthropic 增长负责人谈 notebook 频道B搜索摘要
S11Anthropic 官方，Introducing Labs（2026-01）A搜索摘要
S12InfoQ 编译，Anthropic 的 20 人 Labs 团队（引 Business Insider，2026-09）BGetNote
S13Lenny's Podcast × Fiona Fung 编译稿（2026-06）AGetNote
S14Claude 官方博客，人类与 Agent 团队的经验A原文
S15GetNote 笔记《与 Claude Code 负责人 Boris Cherny 的访谈》逐字稿AGetNote
S16GetNote 笔记《AI 如何改变 Anthropic 工程师的工作方式》（官方研究，2025）AGetNote
S17GetNote 笔记《Anthropic 发布 Claude Tag》（2026-06）BGetNote
S18GetNote 笔记《Anthropic 设计负责人 Joel Lu 深度访谈》（2026-09）BGetNote
S19GetNote 笔记《Anthropic 创始团队出走 OpenAI 内幕》（量子位，2026-10）CGetNote
S20AI 前线整理，xAI 工程师 Sulaiman Ghori 播客（原视频，2026-01）BGetNote
S21AI 前线整理，xAI 全员大会（公开录像，2026-02）AGetNote
S22Bloomberg，xAI 组织架构图（经新智元转述）BGetNote
S23Business Insider，xAI 重组工程团队（2026-04）B搜索摘要
S24Bloomberg，SpaceXAI 的身份危机（2026-07-16）B原文打不开，取搜索摘要
S25维基百科 SpaceXAI 条目C搜索摘要
S2636 氪「暗涌」，揭秘 DeepSeek（梁文锋访谈，2024-07）A原文
S27晚点 LatePost，V4 发布前的 DeepSeek（2026-04）BGetNote
S28网传梁文锋投资人交流纪要（2026-05-20 交流，7 月流出）DGetNote
S29GetNote 笔记《42 页梁文锋录音刷屏：学不会 DeepSeek，但这三件事你能带走》CGetNote
S30新浪财经，DeepSeek 首轮融资完成（2026-06-16）B搜索摘要
S31GetNote 笔记《MiniMax 招股书深度解析》两篇（2025-12）BGetNote
S32虎嗅，复盘罗永浩对谈闫俊杰 + GetNote 逐字稿（2025-12）A原文 + GetNote
S33量子位，MiniMax 上市报道（2026-01-12）B原文
S34华尔街见闻，MiniMax 业绩电话会B搜索摘要 + GetNote
S35GetNote 笔记《2026 中国 AIGC 产业峰会：MiniMax 的 AI Native 组织实践》（2026-05）AGetNote
S36GetNote 笔记《智谱 AI 创始人深度访谈》（张鹏，逐字稿，2026-02）AGetNote
S37字母榜，4000 亿智谱把收入大头分拆出去了？（2026-04-02）B原文
S38证券时报，智谱上市与招股书数据B搜索摘要
S39职场 Bonus，智谱 COO 张帆即将离职C搜索摘要
S40界面新闻，智谱回应裁员（2025-10-17）B搜索摘要
S41GetNote 笔记《国内大模型 IPO 前瞻：智谱与 MiniMax》（引虎嗅，2025-12）BGetNote
S42人均扛 4 亿估值、80% 是 I 人：一家 1200 亿 AI 公司的组织实验（2026-04-01）B原文
S43腾讯研究院，超级个体时代（2026-06）BGetNote
S44GetNote 笔记《月之暗面 AMA 深度解析》（2026-02）BGetNote
S45HBS Working Paper 26-090，AI-Native Firms（2026-06-09）A二手报道转述，未读原文
S46GetNote 笔记《AI 原生组织为什么是「小前台，强中台」？》（2026-08）CGetNote
S47GetNote 笔记《全栈 AI 迷局：大厂通吃是终局还是陷阱？》（转述路透社、晚点，2026-08）CGetNote
S48GetNote 笔记《AI 原生公司的未来架构：从罗马军团到自我进化的智能系统》（2026-05）CGetNote
S49GetNote 笔记《2026 年 AI 新职业研究》（2026-05）CGetNote

这份材料的局限

  • 各家信息量不均。Anthropic 和 OpenAI 有大量一手材料，MiniMax 和智谱主要靠创始人自述和财务文件，内部运作的第三方报道少。
  • 幸存者视角。讲述者多是创始人、在职高管或对公司有好感的人。离职者的声音只在 OpenAI、月之暗面、xAI 有少量出现。
  • 时点问题。OpenAI 的内部描写主要截至 2025 年中，xAI 的早期文化截至 2026 年初，之后都发生了大的结构变化。
  • DeepSeek 的多处细节依赖一份未获官方确认的纪要，已逐条标 D。
  • 定位图和「推断」标注是整理者的判断，不是数据。
  • 标「搜索摘要」的来源没有逐一打开原文核对。